Opini: Hawthorne Effect dalam Birokrasi yang Ketakutan

Tetapi regulasi tersebut berbicara tentang disiplin fiskal kelembagaan, bukan legitimasi untuk memukul rata beban psikologis dan ancaman kepada seluruh ASN tanpa pembedaan fungsi, kewenangan, dan kontribusi nyata. 

Di sini letak ketidakelokannya. Seorang ASN level bawah di unit layanan bisa saja tidak punya pengaruh apa-apa terhadap desain pajak daerah, optimalisasi aset, kebocoran retribusi, atau strategi peningkatan PAD. 

Namun ia ikut hidup dalam udara ancaman yang sama. Akibatnya, kinerja tidak lagi dibaca sebagai kontribusi yang proporsional, melainkan sebagai suasana takut yang dibagi rata.

Pelajaran Hawthorne yang sering disalahpahami

Di sinilah Hawthorne Effect menjadi menarik. Studi Hawthorne yang terkait dengan Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, dan William Dickson, lalu dirumuskan lebih lanjut dalam tradisi manajemen modern, menunjukkan bahwa perilaku kerja bisa berubah ketika pegawai merasa diperhatikan, diamati, dan dianggap penting. 

Pelajarannya bukan sekadar “orang akan bekerja lebih baik jika diawasi”, melainkan bahwa perhatian, pengakuan, relasi sosial, dan rasa dihargai ikut memengaruhi produktivitas. 

Harvard Business School merangkum efek ini sebagai perubahan kinerja karena orang merasa diperhatikan. 

Masalahnya, banyak pemimpin membaca pelajaran ini secara setengah-setengah. Mereka mengira pengawasan keras otomatis meningkatkan performa. 

Padahal ada perbedaan besar antara merasa diperhatikan dan merasa diancam. Yang pertama bisa menumbuhkan energi. Yang kedua sering menumbuhkan kepura-puraan. Yang pertama mendorong inisiatif. Yang kedua melahirkan birokrasi cari aman.

Itulah sebabnya manajemen ketakutan sering tampak berhasil dalam jangka pendek. Orang datang apel. 

Ruangan lebih tertib. Laporan lebih cepat masuk. Tetapi itu belum tentu berarti organisasi menjadi lebih sehat. 

Bisa jadi yang tumbuh justru budaya kosmetik kinerja. Semua tampak patuh, tetapi sedikit yang sungguh berani berpikir, mengoreksi kebijakan, atau mengakui hambatan riil di lapangan.

Dari manajemen takut ke manajemen diuwongke

NTT tetap membutuhkan disiplin. Tidak ada birokrasi yang maju jika absen dianggap sepele, keterlambatan ditoleransi terus-menerus, dan program dibiarkan tanpa dampak. 

Namun disiplin harus dibangun dengan akal sehat kelembagaan. Sanksi individual tetap perlu untuk pelanggaran individual. Tetapi target fiskal dan kinerja kelembagaan harus diturunkan ke kontrak yang adil, berbasis fungsi OPD, jenjang jabatan, dan kapasitas kendali.

Karena itu, sintesis yang lebih sehat bukan birokrasi yang lembek, tetapi birokrasi yang tegas dan manusiawi sekaligus atau disebut manajemen “diuwongke” (meminjam Bahasa Jawa), yakni manajemen memanusiakan manusia. 

Semangatnya sederhana saja, perlakukan orang sebagai manusia, bukan hanya angka absensi atau objek ancaman.